Αύξηση της παραγωγικότητας – Το B είναι για το μέγεθος παρτίδας

Το B είναι για το μέγεθος παρτίδας

Οι αδύνατοι άνθρωποι θέλουν ένα μέγεθος παρτίδας «One». Είναι ένα μάντρα, λίγο σαν να λες «Ομ» επανειλημμένα.

Εάν ο χρόνος απόκρισης είναι το be all and end all, τότε αυτός είναι ένας καλός στόχος.

Εάν φτιάχνετε ιατρικά διαγνωστικά προϊόντα, οι άνθρωποι που τα χρησιμοποιούν θέλουν πολλές χιλιάδες εξετάσεις να βγαίνουν με το ίδιο αποτέλεσμα κάθε φορά. Δώστε τους ένα μέγεθος παρτίδας 1 και θα συνεχίσουν την «παραλλαγή από παρτίδα σε παρτίδα» και θα αγοράσουν το προϊόν κάποιου άλλου.

Το Six Sigma είναι θεωρητικά μια λύση για αυτό, αλλά ίσως όχι στην πραγματικότητα.

Το λιτό κίνημα έχει τις ρίζες του στην κατασκευή αυτοκινήτων. Ό,τι είναι καλό για την κατασκευή μηχανοκίνητων αυτοκινήτων δεν είναι απαραίτητα καλό για άλλα προϊόντα, επομένως μην εμπνέεστε πολύ σχετικά με αυτό. Εάν φτιάχνετε ένα προϊόν σε δισεκατομμύρια το χρόνο και είναι μια ώριμη αγορά, δηλαδή ο όγκος είναι πολύ σταθερός, γιατί να μην κάνετε πολλά τη φορά; Θα εξοικονομήσετε πολλά έξοδα αλλαγής, ποιοτικού ελέγχου και διασφάλισης ποιότητας. Κατά τη διάρκεια της ανάπτυξης ή της παρακμής, θέλετε να ανταποκρίνεστε στις αλλαγές στη ζήτηση. Χρειάζεστε μικρές παρτίδες για να μειώσετε τα απόβλητα από τη λήξη της διάρκειας ζωής ή την απαξίωση και για να αναπληρώσετε γρήγορα τα αποθέματα όταν η ζήτηση αυξηθεί ξαφνικά. Διαφορετικά, μπορείτε να λάβετε την εξοικονόμηση κόστους που προκύπτει από λιγότερες αλλαγές, ποιοτικό έλεγχο και διασφάλιση. Η λιτή σκέψη έχει φτάσει τόσο πολύ στις επιχειρησιακές κεφαλές που είναι εκπληκτικό πόσο δύσκολο μπορεί να είναι να πείσεις τους ανθρώπους να προχωρήσουν σε μεγαλύτερα.

Είναι σαν να χρησιμοποιείς γρανάζια αυτοκινήτου. Χρειάζεστε χαμηλή ταχύτητα για να επιταχύνετε, αλλά η οικονομία καυσίμου προκύπτει όταν αλλάζετε ταχύτητα όταν φτάσετε σε σταθερή υψηλή ταχύτητα. Πρέπει πραγματικά το εργοστάσιό σας να ανεβάζει στροφές τόσο σκληρά;

… Το Β είναι και για Προϋπολογισμούς

Η επιχείρησή σας τα χρειάζεται.

Όταν πρόκειται για βελτιώσεις παραγωγικότητας, συχνά διαπιστώνετε ότι υπάρχει κάποιος στην Εταιρία που αποφασίζει ποιο θα είναι το κόστος μονάδας. Συνήθως μια μείωση 5% σε ετήσια βάση. Αυτό που θα έπρεπε να σημαίνει είναι ότι μπορείτε να καθίσετε με τη λίστα των έργων βελτίωσης, να αποφασίσετε ποια θα δώσουν το αποτέλεσμα, να υπολογίσετε το κόστος του έργου για να το πραγματοποιήσετε και να τοποθετήσετε αυτά τα στοιχεία στον προϋπολογισμό του κεφαλαίου.

Ο κεφαλαιακός προϋπολογισμός είναι σταθερός, επίσης από την Εταιρία.

Οι προτεραιότητες για τον προϋπολογισμό του κεφαλαίου είναι με την εξής σειρά:

1. Συμμόρφωση με εταιρικά διατάγματα, π.χ. εγκατάσταση συστημάτων καταιονισμού, διδασκαλία στους ανθρώπους πώς να σταθμεύουν ένα αυτοκίνητο (βλ. Εταιρικές ανοησίες)

2. Έργα Υγείας και Ασφάλειας

3. Εξοπλισμός που απαιτείται για την παροχή χωρητικότητας

4. Έργα βελτίωσης

Δεν είναι περίεργο ότι η βελτίωση κατά 5% από έτος σε έτος γίνεται όλο και πιο δύσκολη. Αυτό που συμβαίνει στο τέλος είναι ότι ακούγεται η φωνή των Οικονομικών. Οι άνθρωποι που βελτιώνουν την παραγωγικότητα κοστίζουν X εκατομμύρια δολάρια, παράγοντας βελτιώσεις που είναι μισό X. Εξοικονομήστε εφάπαξ το άλλο μισό X απαλλαγείτε από τους ανθρώπους βελτίωσης της παραγωγικότητας και θα πετύχετε τον στόχο του 5% για φέτος.

Ένας καλός εμπειρογνώμονας στη βελτίωση της παραγωγικότητας βοήθησε τα Οικονομικά στους υπολογισμούς. Ίσως χρησιμοποιήσει κάποιο κόστος βάσει δραστηριότητας για να εκτιμήσει καλύτερα το κόστος της βελτίωσης. Θα πρέπει τότε να έχει πρόβλημα με το χάσμα ακεραιότητας που τους αναγκάζει να αναζητήσουν γόνιμη εργασία αλλού. Ή μεταβείτε στο πλοίο σε ρόλο Γραμμής.



Source by James La Trobe-Bateman

Recommended Articles

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνση σας δεν δημοσιεύεται.